Asset management

 

Top down eller organisk vækst?

Forsyningsselskaberne kan se asset management som et big bang forandringsprojekt, der drives frem top down. De kan også se det som et organisk projekt, der starter og slutter med medarbejderinvolvering, der samtidig skaber mening og letter ledelsesopgaven.

Mange er igang …

Alle selskaber arbejder med asset management; de fleste ubevidst gennem praksis, der balancerer service, risiko og økonomi. Det er vores indtryk ud fra mange snakke og projekter i forsyningsselskaber; store som små.

Det er også vores indtryk, at mange selskaber regner med store potentialer og gerne vil mere. De er usikre på hvordan. Og på hvorfor, for spildevandet renses, og kunderne har varme. De mangler den helt rigtige tilgang, der kan flytte og motivere medarbejderne.

Kapitalomkostninger udgør 50 – 70 % af forsyningsselskabernes omkostninger. Selskaberne kommer ikke uden om asset management i en eller anden form, hvis service skal forbedres. Eller hvis risiko eller omkostninger skal reduceres.

Startskuddet til asset management

Forsyningsselskaberne kan – for at finde svar på hvorfor – tage fat på de overordnede mål: Hvordan definerer vi vores ydelser, hvad er niveauet i dag, og hvad koster det? Selskaberne kan dernæst optimere al opgaveløsning i forhold til at levere på de opstillede mål.

Det lyder logisk, og for selskaber med meget data bør det være en smal sag. Det er det ikke. Det kan hurtigt udvikle sig til flere strategi- og dataprojekter, før de spørgsmål er besvaret.

I mellemtiden har det – arbejdet med at tilrettelægge og forankre asset management – fjernet sig fra organisationens ledere og medarbejdere; fra hvor forandringer ultimativt skal ske. Det gør det ikke nemmere at drive det forandringsprojekt, som asset management frem for alt er.

Fastlæggelse af mål og måling af service er relevant. Det kan bare udvikle sig til en tour de force i data, der stik mod hensigten fjerner asset management fra ledere og medarbejdere.

Vi kan efter flere asset management projekter se, at selskaberne bør overveje ambitioner og rækkefølge af de forskellige elementer for at sikre projektets overlevelse, fremdrift og succes.

Selskaberne kan – i al fald på kort sigt – med fordel se bort fra certificering. Selskaberne bør også overveje at gå uden om mål for service, økonomi mv. på kort sigt. De skal i stedet engagere og mobilisere medarbejdere og ledere, hvor de er, nemlig i løsningen af deres kerneopgaver.

Er det klarhed om mål, der driver forandring og værdi? Det er snarere introduktion af nye elementer, fx risiko, sammen med tværfaglige opgaveløsning, der bunder i større systematik end hidtil.

Konstruktiv gennemgang med nænsom udfordring af den nuværende opgaveløsning sikrer et forandringsprojekt, der i langt højere grad er jordforbundet. Gennemgangen sikrer refleksion om og klarhed over potentialer i den nuværende opgaveløsning, der kan samles i en udviklingsplan.

Vores erfaring er, at ledere og medarbejdere ved fastlæggelse af udviklingsplan naturligt kommer til at diskutere niveauer og mål som ramme for, hvor fokus og indsats skal lægges. Det er bare langt lettere og nærværende at diskutere niveauer og mål, når der er en fælles forståelse af opgaveløsningens DNA: Hvem udfører, hvornår og i samarbejde med hvem.

Modstand mod forandring? Vi ser det ikke. Medarbejdere vil gerne høres om deres opgaveløsning og bidrage til, at den bliver bedre. Det kræver dog klar ledelse at sikre den rette involvering af medarbejdere i forhold til at mobilisere og sikre forankring af nye løsninger som led i forbedring af opgaveløsning.

Startskuddet til asset management kan derfor sagtens være en halvdagsworkshop med medarbejdere om, hvordan det går og hvor man gerne vil flytte sig med udgangspunkt i konkrete succeser og – ja undskyld – fiaskoer. Det kan lette ledelsesopgaven, at udviklingen er jordforbundet fra begyndelsen, og at ledelsen ikke skal forklare sig.

Det kan ligne, at opskriften har tilfældighedens præg. Det har den ikke, og i sidste ende kommer man omkring de samme byggesten. Opskriften her betyder, at man kobler sig på de eksisterende tandhjul og bygger det op fra bunden. Man skaber mening dér frem for at begynde med at koble et nyt, stort tandhjul på opgaveløsningen.

En forsyningschef lægger stor vægt på sense-making; altså at man hurtigt og fra begyndelsen er tydelig om mening og mål med projektet – ikke for hele organisationen. Det skal være håndgribeligt.

Hvordan kommer vi godt fra start?

Vi har gennemført flere projekter. Vi tror på, at selskaberne – hvis de skal lykkes med asset management – skal skabe mening og gøre det håndgribeligt fra begyndelsen. Vi tror, at mange selskaber med fordel kan tænke på følgende rettesnore for deres projekt.

 

  • Kommuniker mål for projektet så alle kender rammer og forventninger, uden at det er en ørkesløs diskussion om mål, data og nulpunktsmålinger. Det sikrer forpligtelse.

 

  • Involver bredt så ledere og medarbejdere mobiliseres bredt om udfordringer og muligheder inden for 2 uger efter projektopstart. Det skaber mening.

 

  • Vær hurtig så der hurtigt leveres indsigt og løsninger der forbedrer opgaveløsningen på afgrænsede områder. De kan udvikles og tilpasses – og gør det håndgribeligt.

 

  • Hold fokus så begejstringen ikke medfører knopskydning i løsninger, og så idriftsatte løsninger fastholdes og forfølges. Det øger gevinstrealisering.

 

Det lyder enkelt at holde fokus. Det er imidlertid svært at begrænse løsningerne. Når projektet får energi, vil alle gerne være med til at bidrage med kreative forslag, samtidig med at asset management – balancering af service, økonomi og risiko – grundlæggende set er uhyre komplekst.

 

  • Prioriter værdi så der er en sammenhæng mellem behov, potentiale og den designede løsning. Den nemme, billige løsning er måske tilstrækkelig, hvor selskabet er lige nu.

 

Det er svært at revitalisere et projekt, der er kommet forkert fra start. Det er derimod nemt at skalere op og brede løsninger ud, når de indledende skridt er succesfulde og skaber værdi.